Наименование работы

Выходные данные

Операционный менеджмент: серия Учебники для программы МВА

Москва, ИНФРА-М, 2007

Инновационный менеджмент: серия вопрос-ответ (учебное пособие)

Москва, ИНФРА-М, 2002

Деловой оборот в интернет-среде

Журнал «Банковское дело в Москве» № 11, 2000 г.

Банковские проекты построения платежных систем на базе микропроцессорных карточек – новый бизнес или жизненная необходимость (статья)

Информационно-аналитический журнал «Мир карточек» № 9, 2000 г.

Карточный бизнес – реальный способ сохранения доходов (статья)

Журнал «Банковское дело в Москве» № 9, 2000 г.

Приоритетные направления развития смарт-карточного бизнеса (статья)

Журнал «Банковское дело в Москве» № 6, 2000 г.

Как запустить «карточный проект». Пример реализации (статья)

Журнал «Банковское дело в Москве» № 3, 2000 г.

Расчетная система региона (статья)

Журнал «БОСС: бизнес, организация, стратегия, системы», № 5-6, 1999 г.

Платежные системы в условиях бартера (статья)

Информационно-аналитический журнал «Мир карточек» № 3, 1999 г.

Реформирование и реструктуризация предприятий (учебно-методическое пособие)

Москва: ПРИОР, 1998 г.



Журнал Менеджмент и маркетинг. №5, 2008г.

Как это сделано в Тойоте



Как победить в новых экономических условиях? Один из рецептов – делать хорошие вещи с низкими издержками и высоким качеством. Звучит красиво, но возможно ли это, и, если возможно, то как? Сегодня мы расскажем об опыте компании Тойота.
Тойота – один из мировых лидеров в производстве, продажах, и в эффективности процессов и операций. Именно Тойота стала родоначальником концепции «Бережливого производства». Уже четверть века практически все автокомпании мира, и многие компании в самых разных, в том числе далеких от автопрома областях, пытаются воспроизвести этот опыт.
В рамках одной из программ института МИРБИС мы отправились в Японию, чтобы самим познакомиться с опытом работы мирового лидера автопрома. Программа состояла из семинара и нескольких практических секций.

Семинары

Первую сессию семинара вел Хироси Косака, один из соавторов «производственной системы Тойота», ученик легендарного руководителя компании Таити Оно. Хироси Косака в течение 32 лет проработал в Тойоте директором производства и службы логистики. С ним я и менеджеры, прибывшие из России, обсуждали философию хозяйственной деятельности и систему управления компании. Мы старались перенять основные принципы, благодаря которым Тойота получает каждый год 1,5-2 млн предложений по совершенствованию процессов и операций от собственных работников, 98% из которых внедряется в производство. Во время обеда и за круглым столом мы активно задавали вопросы, и находили и интересные решения.
Вторую сессию провел Китамура Тоаэ, проработавший в группе компаний Тойота 38 лет, в том числе Управляющим директором по качеству, технике безопасности и логистике. Он рассказал о системе логистики Тойота. Вместе с ним мы потом посетили город Тойота-Сити, в котором расположены 12 заводов, а завод Тсутсуми он показал нам изнутри. Как создавалась логистика поставок, межзаводская и внутризаводская логистика, логистика комплектующих и готовых автомобилей… все это мы подробно изучали не только лекционно, но и на практике.
Третью сессию вел Хиромицу Хиясида. Он рассказывал о производственной системе Тойоты в корпоративном управлении. Хиромицу Хиясида проработал в Тойоте 34 года, в том числе директором завода Тавара, был в России по приглашению ТПП РФ и компании РУСАЛ. Самое ценное было то, что раскрывались важные детали, чего в обычной литературе часто не делается.
Кстати, мы не ограничивались только изучением опыта Тойоты, но и знакомились с культурой бизнеса других компаний. Так, в один из дней мы посетили аэропорт «Норита», и убедились, что далеко не все предприятия Японии берут в качестве примера систему Тойоты. Аэропорт «Норита», обслуживающий более 40 млн.пассажиров в год, по словам его вице-президента выстраивает свою систему менеджмента. Но, по мнению российских менеджеров нашей группы, эта система оказалась не самой лучшей. Например, она явно уступала менеджменту аэропорта Сингапура.
Итоги были рассмотрены на круглом столе с менеджерами аэропорта. Особого восторга увиденное у нас не вызвало, но многие инновационные решения были взяты на заметку.

В городе Тойота

Город назван в честь компании. Тойота переводится с японского, как «богатое поле» (Мазда – сосновое поле, Хонда – настоящее поле, Фудзи – бессмертие). Объектом нашего изучения стал сборочный завод Тсутсуми. Нашу группу встретила очаровательная девушка Тахаси, менеджер службы персонала.
В этой префектуре 12 заводов Тойоты, в т.ч. 10 в самом городе Тойота. Расстояние между заводами в пределах 15-30 минут езды. Площадь Тсутсуми - 1140 тыс.кв.м. Работают 5,9 тыс. человек и производится 7 моделей. На одной линии – 2 модели: Приус (с гибридным двигателем) и Кэмри, а на второй – 5 моделей (Королла, Аурис и др.).
На сборочном конвейере время от первой операции до последней занимает 20 часов. На один автомобиль устанавливают 30 тыс. комплектующих деталей. В сварочном цехе работает 1,6 тыс. человек и свыше 1 тыс. роботов. Вообще роботы делают 93% всех работ (!!!)
Одновременно на линии собираются 5 моделей разных модификаций в соответствии с заказами клиентов. 65 роботов как живые великаны со всех сторон ведут точечную сварку (в 800 точках на каждом автомобиле). Роботы пронумерованы и на табло (визуальный менеджмент) высвечиваются номера работающих в каждый данный момент роботов. Если у одного из них возникла проблема (один задумался на 5 секунд), тут же на экране высвечивается красный цвет номера этого робота, начинает звучать приятная музыка и к данному роботу бросается оператор (их здесь 30 человек в смену и работают роботы в 3 смены) и устраняет возникшую неполадку. При этом причины и действия для последующего предотвращения подобного факта обязательно будут рассмотрены до ухода команды этой смены. Кайдзен: совершенствование в действии!
На другом табло высвечивается информация «план до конца рабочего дня», «факт сколько сделали», « % выполнения плана – 93%» (это как, заметил Китамура Тоаэ, редкий случай большого отставания) и далее «процент загрузки, на который должен выйти цех, чтобы справится с планом».
В цехе выполняется операция электро-дуговой сварки, при которой образуется 60 т металлической пыли в год. Эта пыль отбирается и делится. Одна часть идет в повторную переработку, а вторая – в отходы, которые потом используются при создании островов. 100% утилизация!
В цехах нет электрического света. Специальные зеркала собирают солнечный свет и рассеивают его так, что очень светло даже в подвальных помещениях, даже в дождливую погоду. Тойота собирается перевести на подобный метод освещения все заводы.
Операцию контроля качества наружных частей кузова выполняют работники высшей квалификации. Я видел как они «гладят» поверхности кузовов руками, чувствуя любую неровность, которую не в силах определить самые совершенные приборы. Специальное устройство «серебряный шлюз» имеет массу датчиков, которые выявляют недопустимые зазоры между металлическими частями кузова. Сверху ТV-монитор отражает состояние качества: если обнаруживается дефект, то зажигается красная лампа, туда сразу направляется оператор, исправляет дефект, и возобновляет работу линии.
Если на линии нельзя устранить дефект, то машину снимают с линии. Тут же определяется причина возникновения дефекта, и вносятся предложения кайдзен, как улучшить процесс.
В цехах все полы, стены, вымыты, выкрашены, разлинованы дорожки для транспорта, тележек с деталями. Везде плакаты с индивидуальными и командными целями (визуальный менеджмент), идеальная чистота и порядок. Внутри завода работают только электрокары, поэтому выхлопных газов нет, соблюдается чистота воздуха в помещении.
В цехах мы воочию наблюдали реализацию знаменитых японских принципов:
Канбан. После того как работник взял деталь, он снимает с коробки канбан и бросает его в ящик. В установленное время канбаны забираются из ящика и подсчитываются. После подсчета ясно, сколько деталей было использовано. Это служит корректировкой плана.
Система канбан позволяет избавиться от лишних деталей.
Jidoka. Автономизация или автоматизация с участием человека. Система бумажных панелей. Вдоль линии размещены показатели работы рабочих команд. Над линией натянут шнур с веревками. Рабочий в случае проблемы дергает за шнур, зажигается желтый свет и раздается мелодия. Движущий конвейер не останавливается. Делается попытка исправить все на ходу. Если удается, то музыка затихает и желтая лампа гаснет, если нет – загорается красная лампа и весь конвейер останавливается. И только после этого устраняется дефект.
Рационализация. Каждый год рабочие здесь предлагают 64 тыс. эффективных идей и 99% из них реализуются. За это работники получают от 500 до 20 тыс. йен за предложение. Эта система была внедрена еще в 1951 году Т. Оно. Это еще одно средство улучшения взаимоотношений рабочих и менеджеров.
Кружки качества. Прозвучал сигнал перерыва на обед. Линия остановилась, и работники направились в столовую. Те, кто не хочет есть, на месте проводят собрания кружка качества(5-7 чел). Предложение рабочего сначала рассматривает лидер команды/бригадир. Он принимает предложение(или нет) и назначает премию. Но руководитель группы/мастер может размер премии увеличить в 3 раза.

На предприятии работает 3% женщин (в основном – на линии контроля и на сборке). Выходные и праздники: Новый год (10 дней), в мае 9 дней, и в августе 10 дней. Ну и, конечно, суббота и воскресенье. Всего в году 133 дня выходных и праздников.
В 60 лет работник выходит на пенсию или становится экспертом в блоке обучения, в том числе и за рубежом. Текучести кадров нет. Оклад рабочего около 3 тыс. дол в месяц.

В завершение программы мы посетили обучающую компанию, которая, собственно, и была организатором стажировки. Глава компании и его помощники – бывшие менеджеры Тойоты. Они ведут подготовку бригадиров, мастеров и менеджеров среднего звена для Тойоты и для ряда корейских автомобильных предприятий. Кстати, один из главных критериев при отборе на работу, это здоровье. В тест входит кросс на 1 км, и подтягивание на перекладине. «В здоровом теле – здоровый дух»!

Сергей Ильдеменов – д.э.н., профессор, руководитель программы МВА «Производственный и операционный менеджмент» МИРБИС